前言：

前幾天與同事一起出差叫DD打車去客戶現場，那天正好國家七大部門進駐DD審查，網上的負面消息很多，DD被調查事件被大家廣泛關注和熱議。我們一路討論的DD的資本運作，商業模式和運營模式，先不考慮DD出行等出行平臺最近負面的東西，單從如何完成訂單的交付，如何確保安全和客戶滿意幾個方面來說，這是值得我們很多的企業思考和學習的。

據此次DD赴美上市的招股書顯示，DD全球年活躍用戶為4.93億，全球年活躍司機1500萬，DD在中國擁有3.77億年活躍用戶和1300萬年活躍司機，2021年第一季度，DD中國出行業務日均成交量為2500萬次。

如此龐大的司機團隊，用戶群體和日出行量2500萬次，也就是每秒鐘17361次的出行量，DD如何確保每一張訂單的交付完成，如何保證司乘安全，如何保證訂單成交的質量？

思考

縱觀DD出行，首先DD有對于承運司機嚴苛的管理制度，考核制度，僅僅憑這些制度就能實現嗎？顯然不是的，靠的是DD打車平***整的一套流程，有流程節點，有各種操作指引和提示，有嚴苛的過程實時監控，確保將乘客安全無誤的送到目的地，完成訂單的交付，還要確保服務質量，讓乘客下次再次選擇該平臺出行。

對于好的運營方式，好的流程和過程控制的***、手段和工具是不分行業的。我們不能走極端，非黑即白，因為DD最近有負面的東西，就去全盤否定；而是應該分析別人做得好的地方去學習和參考，以啟發我們自己該如何高效完成如此數量級別的訂單和提高客戶、消費者的滿意度。

下面是我們對DD出行成功的運營的一下分析和思考：

今天中國的企業，尤其是中小微企業，普遍面臨兩個煩惱：沒客戶、沒訂單煩惱；有客戶、有訂單了，交付不了還是煩惱。我們反向思考，即使你具有DD這樣的資源，每天有千萬數量級別的訂單，你能完成交付嗎？這是我們需要重點思考的問題。

有訂單了，如何合理分配資源去快速、高質量完成交付？這里不得不提DD為了完成訂單的快速、高質量交付基于數字化的系統性的解決方案，這是其價值閉環中對于價值創造、價值提供、價值支持、價值評價等重要的環節，具體包括了數據、技術、流程和組織四大核心要素。

*圖片來源：作者自制

一、數據要素方面

DD積累了出行行業海量的大數據，比如地圖數據、城市熱力圖數據、司乘數據、車輛數據等等。透過DD大數據可以了解不同區域、不同行業從業者的工作情況。比如工作日中關村軟件園的夜間出行訂單比較多，尤其是晚上9點之后的訂單，可以推斷，從事互聯網行業的人員加班稍微多一些，這些人下班需要用車，可以隨時增派車輛服務，便于這些人群下班后及時回家。

最為實際的是匹配司乘信息、節省乘客車費，提高車主、司機收入。熱力圖是DD基于大數據專門為平臺上的司機研發的，通過熱力圖可以明確看到城市的哪些區域用車需求高，他們去到這個區域，既能解決城市區域用車需求，也能提高自己的做單收入。

DD大數據保障司乘安全方面，“DD護航”系統，可以根據手機的定位和陀螺儀知道這個司機的駕駛行為，他是不是有急加速、急減速或者急轉彎。DD通過這些大數據的采集分析，判斷這個司機的駕駛行為和習慣，通過前沿技術去做司乘安全的監控，這一切都是基于大數據。

以上這些案例，僅僅是DD在大數據方面如何賦能司機，如何確保司機收入、司乘安全的部分案例。

我們很多的企業通過長期的經營，其實是積累了大量的數據的，但是一方面是這些數據殘缺、不完整、不真實、不可用的數據；另一方面，即使積累了數據是可用的，企業并不知道怎么用、有什么用、用在哪里，用來干嘛。

我們調研和了解的企業，基本都搞了信息化，上了ERP、MES等不同的軟件系統，但是這些系統所沉淀的數據，并未被企業所用。例如業務與財務數據，公司有多少家客戶，到底哪些客戶是公司的收入和利潤的主要貢獻者，他們各自所占比例是多少，哪些是客戶是長期為公司貢獻負利潤的，各占比例是多少，累計持續了多少期間，這是企業經營首先需要知道的問題。

如果從產品的數據分析，我們需要從產品的全生命周期出發，需要非常明確的知道，每一個產品處于全生命周期的什么階段，尤其是與OEM配套的相關企業。產品是處于導入期、成長期、成熟期、還是衰退期，在不同的時間，企業的生產運營策略是不相同的，如果處理不當，就會造成要么斷貨，嚴重影響渠道商和市場銷售，要么嚴重的庫存積壓和浪費。更需要了解哪些品類的產品是暢銷產品，復購和翻單率高，哪些品類的產品的毛利高的產品，是公司的利潤主要貢獻者。

如果從生產運營的角度，運營者需要明確的知道，各類設備的生產力的歷史水平，各個品類的產品在不同的工序，不同的設備上生產的生產率，作業消耗和良品率，以此來做出合理的生產方式的組織，以此來判斷訂單、產品的交付周期和交付異常。

目前一些企業的困惑在于連數據采集都成問題，采不了、采不準，不要說用數據了。大家試想，如果DD對車輛的運行情況不清楚，實時路況的數據不清楚，如何準確的判斷行程時間、行程計費問題、如何監控司機的合規操作問題、里程多了少了、司機是否繞道偏航問題等等，如果連這些基本的數據沒有，DD如何運營，如何確保能快速、安全的將乘客送達目的地、DD的商業模式如何落地？

以上的關于數據應用方面的案例舉不勝舉，不再贅述。

二、技術要素方面

技術方面的要素，主要包括信息技術、產業技術、管理技術等，以及各項技術的要素的集成、融合和創新。任何一項技術都不是孤立的，不是單方面的，必須與其他技術集成與融合。

DD創業初期當時由于技術不成熟，上下班高峰期，DD出行App經常會掛掉。鵝廠派了50個工程師到DD，待了7天7夜，24小時兩班倒幫助其解決問題。鵝廠的工程師基本幫著DD把后臺程序重新寫了一遍，提供了堅實的后盾。

就技術而言，企業首先需要有序開展生產和服務設備設施的自動化、數字化、網絡化、智能化的升級改造、加強新技術、新材料、新工藝、新裝備等四新產業技術的創新和應用；其次，部署適宜的IT軟硬件資源、系統集成架構、逐步推進IT軟硬件的組件化、平臺化和社會化以及共享共融；再次，建立覆蓋生產、運營、服務等區域統一的運營技術（OT）網絡基礎設施、并提升IT網絡、OT網絡和互聯網額互聯互通；最后、有條件的企業可自建或者應用第三方平臺、推動基礎資源和能力的模塊化、數字化、平臺化。

三、流程要素方面

企業的流程是業務流程的優化設計與數字化管控相融合的結果，有好的流程設計、優化，沒有數字化的管控手段，流程是難以落地的。企業需要開展跨部門、跨層級、核心業務端到端的流程以及產業生態伙伴間端到端的流程的全面優化設計，光搞哪一條線、哪一個點都解決不了問題，搞到最后肯定是像打土撥鼠的游戲一樣，摁住葫蘆浮起瓢；企業更需要采用數字化的手段，開展對業務流程的運行狀態、過程管控、動態優化和調整進行實時的監督、管控、糾偏。

這里為何沒有將制度與流程并列提出來，是因為現在很多公司不是沒制度，是制度太多了，連我們的管理者都不知道公司具體有多少制度，但是有多少制度在在真正被執行，被執行的效果又怎么樣呢，對企業的經營結果的幫助又有多大呢，大家心中有數。

我們并不是去引導大家制度不重要，而是當下很多企業缺少的不是制度，而是如何讓制度能落地，能改善企業經營狀況的流程。

關于制度與流程，下面我們簡單與大家做個分享，后續會專門發文與大家詳細分享。制度，一般指要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則，也包括對這些規程或者行動準則遵守的獎勵或者處罰標準。流程，一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動，流程強調的是流向、節點、輸入、輸出、活動控制。

如果制度是堤壩，流程就是河道。要使河流不會泛濫成災，梳理河道和加固堤壩都不可或缺少，制度加流程才可能筑建企業的護城河。所以從這一點來說“制度導向”是采取“以堵治水”的辦法，基于的管理假設是“人性本惡”的一種管控模式,“流程導向”更多的是一種“以導治水”基于的管理假設是“人性本善”，以完成工作步驟、順序作為核心，“對上下游的積極信任”的態度來有效運作流程。

我們有些企業為何有很多制度作為堤壩，但是最后還是決堤了呢？因為沒有及時的梳理河道。如果我們的河道長期不梳理的話，就會造成河床越來越高，為了阻止河流泛濫只能是將堤壩筑得越來越高。堤壩筑得越高、成本代價越大、決堤的風險也越大。這是很多企業為何制度一直在改，一直在變的原因。

比如前幾天剛解決了一個問題，大家修改制度，針對出現這個問題要怎么處理、怎么考核做了補充；過幾天又冒出來其他新的問題，大家又拿制度出來審視與修改，如此惡性循環往復。

我們一些企業光有制度，可操作的流程太少、或者說能保障制度落地的流程太少。如果說DD出行的每一張訂單，要把客戶送到目的地是一項任務，我們看看DD是如何用流程管理的思維來保障該任務高效、高質量完成的。

首先從平臺派單成功開始，DD就提醒了乘客，司機在附近什么位置，趕過來需要幾分鐘，司機趕過來的路況是暢通還是擁堵以及擁堵程度，還包括車輛的信息，司機的資質、信譽信息等；當司機快達到出發地前，DD會再次提醒乘客車輛即將到達，一方面讓乘客在出發點位置候車，一方面司機會與乘客再次確認出發位置的準確度；車輛到達后，乘客上車了，司機需要與乘客確認其身份是否相符，有無上錯車，系統會提示乘客系好好全帶、戴好口罩，也會提示司乘人員，車內錄音、錄像設備開啟；車子正式出發了，系統會根據當前的路況，規劃合理、經濟的路線，讓司機按規劃的路徑行駛；在行駛途中，對于道路上的限速、紅燈安全和合規要求，系統都會及時提示司機；在行駛途中，如果司機有繞道、疲勞駕駛、違規駕駛情況，系統都會做及時的提示和糾正；在行駛里程中，如果乘客是深夜出行、跨城出行、或者是遠途出行，系統提示了乘客關于一鍵報警、與家人保持隨時聯系的安全提示；包括乘客到達目的地時候如果司機有未按行駛路線的費用的確認，乘客對此次出行的評價等。

對標我們一些企業抱怨員工不努力、經營目標完不成，我們真把員工每做一件事的流程、路徑規劃清楚了嗎，有實時的過程管控、糾偏、賦能嗎？大家太過急躁，根本不想彎下腰、靜下心來去分析、解決這些問題，而是急于找捷徑，祈求5分鐘、10分鐘解決問題的大有人在，現在外面各種讓人眼花繚亂的成功學就是專門為他們定制的。去年底有機構統計的數據的顯示，中國的民營企業10個老板學成功學，結果9個倒閉了。

大家試想一個10秒鐘的短視頻，一個2-4天的培訓，就教你成功了，就能營收、利潤翻番了，你覺得可能嗎，如果真有怎么神奇的***和快捷的路徑，人家要出來教你干嘛，自己隨便選個行業干幾年還不得很快上市，并且市值過千億、萬億了？

無論是精益也好、數字化轉型也好，還是其他什么名頭也好，如果沒有觸及企業的核心的業務流程，對業務流程沒有優化和改善，沒有推動或賦能流程更好的落實從而推動企業的經營目標的完成、經營狀況的提升的，基本上是耍流氓。

四、組織要素方面

DD出行組織架構從2017年12月份以來歷經了8次迭代，一直在圍繞業務，業務流程、市場需求做適應性的變革和調整。

企業的組織架構、機制必須服從于企業的戰略、目標適時做適應性調整。而非像我們有的企業的外部環境、內部條件、技術條件、運營方式等都可能發生了重大的變化，還死守著組織架構不能變，崗位職責職能不能變，因為變就會有風險，有風險可能就有的人要擔責，可能位置不保了。這樣的企業注定是在原地踏步，終將被市場所拋棄。

尤其在數字化浪潮席卷各行各業之際，傳統的由上到下層級森嚴的組織模式已不再適應新時代的發展要求。數字時代下的商業環境，對用戶需求的響應速度、服務的精準度、用戶體驗的個性化都提出了更高要求。而這些目標的實現都需要大量的數據分析投入。因此,企業需要建立以滿足旺盛的分析需求和多變的數據驅動為目標的新的組織結構,即建立能適應數字化發展的領導組織。

數字化領導組織要以實現企業數字化轉型為目標,由能夠賦能數字化轉型的不同技能的人員構成,旨在提高業務創造力、響應用戶的速度。數字時代的領導組織應打破以往企業內部僵化的層級模式，豐富企業資源,提升團隊內部活力、并形成一定的共享機制,使企業能夠更靈活地適應外部市場變化。

組織要素涉及到企業新型能力建設、運行相關的職能職責調整、人員角色的變動以及崗位的匹配調整，具體包括企業需要根據業務流程優化的需求，確立業務流程的職責，匹配調整有關的合作伙伴關系、部門職責、崗位職責等；建立職能職責的按需設置、動態分工優化調整以及相關職能職責之間的溝通、協調機制。

不可忽視的是，我們多大部分企業還是處于傳統的存量業務領域，很難在短時間內換賽道、換領域，但是我們可以在業務運營方式、生產運營方式、客戶服務方式上進行優化與提升，這更需要企業進行數字化轉型、聚焦內部價值鏈的價值創造、價值傳遞、價值支持活動，通過提升效率和顧客體驗、提高質量、降低成本來提升企業的競爭力。

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作者單位：北京星諾時代信息科技有限公司

作者：柴成學、周蕊